▲農分期CEO周建

「喂，農分期嗎，俺想辦單子，你到俺們村來一下。」一個陌生男聲，四五個小伙子喜笑顏開，跳上面包車，一路疾馳。

誰料村口處，兩輛汽車雙面夾擊，下來八九個蒙面黑人，「上，往狠里打!」群棍亂舞。多人受傷，一人骨折，住院十五天。

伴隨土地流轉與種植大戶增多的趨勢，農分期開始跳出經銷商合作模式，從農資(農藥化肥種子)切入，從廠家直接拿貨，展開自營業務，由此屢屢和當地經銷商發生沖突，上述場景是最為激烈的案例。

多達三四層的中國農資流通層級，十幾年來未曾有改變。現在，變天了。互聯網技術進入農村，如冰雪遇見炭火，穩固了十幾年的舊體系迅速消融。

就如十年前的電商與代理商的激烈沖突一般，農資流通網絡中的既得利益群體也在試圖阻攔這一巨大的沖擊。

然而，這一次變化來得更加猛烈、迅疾。因為，產能過剩的農資廠家也在熱烈擁抱新的變化。

金融工具切入供應鏈

2016年12月，農分期通過紅四方復合肥的傳統渠道，在安徽試行了40噸的廠家直銷模式，客戶很滿意。農分期CEO周建回來后一直在琢磨這事，2017年3月20日，正式打響第一炮。

「金融只是工具，只有跟產業深度切進去，放在一個強場景里，在供應鏈中做文章，才有想象空間。」

周建毫不避諱他的野心，如果總是經由經銷商獲客為農戶做分期，他永遠依附于人，只吃金融蛋糕，只有直通廠家切入交易，他才能掌控供應鏈核心，把控優質貨源吸納更多農戶，也能吃到金融與供應鏈雙份蛋糕。

周建描述了一袋化肥的加價過程，化肥出廠后，市級或縣級經銷商加10%-15%毛利，鄉鎮零售商加15%-20%毛利，如果賒銷還得再次加價，農戶負擔太重。

他設計的化肥分期產品「肥寶寶」，直連農資廠家與農戶，全程免息。

農分期開展大會營銷，當場簽約轉化率甚至超過60%。因為5噸起售、10噸起送，很多農戶現場簽單購買。

一面火海，一面冰山。同時，不少農戶以為這是從天上掉下的餡餅，有點疑慮，持觀望態度，或小量試行。

農分期皖南戰區負責人葉振華說：「感覺上半年業績不怎么樣，我們算了下20畝一季需要1噸肥料，200畝需要10噸，400畝需要20噸，單單合肥廬江縣100畝以上的大戶就有1200戶，農機和肥寶寶用戶有200戶左右，但很多只拉了5噸、10噸，5月整個廬江才拉了500噸化肥。」

農村社會的熟人文化根深蒂固，熟悉程度決定信任關系，繼而影響經濟行為。

廬江縣郭河鎮潘墩村的潘大爺包有600多畝地，去年從一個熟人買農藥，零售價25元/瓶批發給他38元/瓶，潘大爺回憶過去咬牙切齒，「我就是把他看熟了，原來很誠實，現在就坑我。」

同期，農分期推薦農資產品，不買，「為什么，因為我不熟悉。」潘大爺說。熟透與不熟都不靠譜，熟度也需合適。

2017年年他偶然得知，兒子的同學在農分期做客戶經理，他準備從那里搞一二十噸用于肥料，「我對他信任一點，最起碼他不能糊我。」相比潘大爺的只認熟人，鄰村大戶曹光育頭腦靈活，想得通透。

曹光育的家有五六間瓦房，鑲嵌在早稻田和麥田里，屋外是四個120畝的水塘，農具魚食錯落擺放，幾只老母雞領著毛茸茸的小雞們悠閑踱步，宛如一個世外桃源。

里外墻白皮裝修，一面毛玻璃墻貼著碎梅花磨砂畫，飲水機、沙發、紅桌布圓桌、精裱山水畫一應俱全，案臺一角放著兒子一家的全家福。

曹光育面龐黝黑，頭發微曲，短小精悍，淺綠襯衫沾著灰黃的塵土，一雙短粗的胖手指甲縫里有些污漬，夏襪的腳趾和后腳掌快被撐裂，愛咧著嘴瞇著眼笑。

2015年，曹光育回鄉承包了300多畝土地，他管魚塘，妻子管田，一季水稻一季麥子，200多畝麥子能收500-900斤/畝，300多畝水稻能收1100斤/畝，搞得好一年能掙二三十萬元。

曹光育以前在合肥做飯店生意，凡事心里有筆明白賬。「和農分期合作有什么好處呢？一個能搞到好品種好肥料，我們放心，不像小廠氮磷鉀都跟不上，價格還貴，一個是資金問題，先付一半經銷商才賒，農分期不要錢(利息)。」

不久前有個零售商來游說，曹光育回絕了，「用他家肥料不行，今年一畝撒100斤，明年要撒150斤，不然不長稻。」

低質肥料容易流失土壤營養，要想收成好，次年得投入更多肥料，土壤也越來越貧瘠，收成也越來越壞。「就像白開水里放味精，越喝越沒味道，也像小孩吃奶，越吃越饞不頂用。」無奈的他不禁攤攤手。

他準備從農分期定20噸當季的金正大水稻肥，用高端肥養土地提收成。「我們家有1/3從農分期拿，剩下的從經銷商那里訂了，要拉就拉早點。」曹光育的提醒戳中了葉振華。

「我們三四月做肥料起步晚了，很多客戶年前已經定了，這個100噸，那個50噸，一聽都傷心，腸子都悔青了，下半年不能再晚。」皖南戰區負責人葉振華漲紅了臉，一副要大干一場的樣子。

以廬江地區為例，5月是小麥收割季，6月開始種水稻和撒肥，10、11月收割水稻，完了種小麥，以此類推。農分期4-5月賣的是5-6月施用的水稻肥，6-8月賣的是10-12月施用的冬季小麥肥。

農分期四五月踩的是當季銷售，比大多數經銷商晚了幾個月，但6月開始預售，實行訂單制，和廠家實時對接需求。

訂單式銷售的最大好處是，不需要搬貨到臨時倉儲點，在物流與倉儲上大大降低成本。化肥廠一般只覆蓋方圓四五百公里的市場，原因在于大宗商品上貨卸貨花費大，有人調侃化肥廠賺的是搬運錢。

新舊勢力交鋒不斷

農分期開小會，經銷商沒放在眼里，直到在阜陽開了場四五百人的大會，他們慌了。

「肥寶寶」試點安徽，蚌埠和阜陽鬧得最厲害。經銷商裝作大戶進會場，報價時喊：「便宜沒一個好東西，農分期賣假貨！」，外邊人拉橫幅，里應外合，有的零售商甚至直接堵在村口截貨。

4月1日到19日，農分期停頓業務，開始調整，大會變小會，甚至在客戶家集合七八個人，但經銷商仍窮追不舍。

5月底，經銷商偽裝成農戶要到廬江辦公地址，先禮后兵，問有沒有合作可能，被拒絕后，對方惱羞成怒，勾著手指說：「你信不信，你拉一車我扣一車!」當天辦公室斷電4次，不久后被撬鎖。

▲農分期地推向種植大戶推廣

對農分期，經銷商愛恨交織。廬江經銷商鄭老板曾電話金正大的大客戶部經理，請求牽線與農分期合作，但農分期拒絕。

不算代理的其他品牌，鄭老板每年代理的金正大沃夫特品牌銷量3000噸，營收600萬元，但80%-90%有不同程度賒銷，一個農忙季從銀行貸款200多萬元，剩下的用民間貸款。2016年安徽災年，鄭老板有100多萬元收不回來。

「這行不是什么很好的行業，自己做的都頭疼。」他抹了一把臉，歪在椅子上，妻子在旁邊怨聲載道，屋內光線昏暗，有股霉味，鄰屋是塵土飛揚的復合肥倉庫。

提起農分期，鄭老板撇撇嘴，表示對金正大與農分期合作很不滿，但頗為無奈，「我文化水平也不好，再說都五六十歲了，能轉什么型呢？到最后不干就是了，資源在他們手里，他左右我們，我們左右不了他。」

鄭老板只在家發發牢騷，但激進的經銷商干脆到廠家鬧事申訴，拒絕進貨。「就像小孩跟大人生氣，我不吃飯，這種經銷商很愚蠢，不思進取，你不進貨，有的是人找我。」金正大的大客戶部經理滿不在乎。

金正大有自己的利益考量。 這家公司2016年營收187.36億元，銷售化肥617.75萬噸，有著拓展新渠道的強烈需求。

化肥是一個高度碎片化的行業，領先公司的市場占有率也不具備絕對優勢。當下化肥產業產能過剩，光靠傳統渠道增長乏力。

一方面層層加價，農戶越來越不買賬，另一方面廠家對下游不予賒銷，缺乏金融工具的代理商賒銷嚴重，制約了銷量增長。廠家必須尋找新突破點。

機會來了。

據農業部數據，截至2016年6月底，全國承包耕地流轉面積達到4.6億畝，超過承包耕地面積的1/3，一些東部沿海地區流轉比例超過1/2，全國經營耕地面積在50畝以上的規模經營農戶超過350萬戶，經營耕地面積超過3.5億多畝。

為了攬下大戶，2016年底，金正大設立大客戶部，與原來對接傳統渠道的市場部并行，攻克能服務大戶的大客戶。

2017年3月金正大與農分期接觸，月底簽訂3000噸合同，按一個標準經銷商一年的銷量計算，「沒想到他們賣得非常快，一個月訂了1萬噸，秋季打算談5萬噸訂單。」廠家渠道經理說。

金正大有十幾個品牌，三個主營品牌，金正大、沃夫特、奧磷丹。這次給農分期奧磷丹品牌，與原來的獨家渠道沖突明顯，金正大只好施以緩兵之計，在配方、包裝上區分，秋季會給農分期一個獨立品牌。

農分期農資業務負責人仇亢亢提到，目前盡量和經銷商岔開品牌、岔開配方、岔開區域，避免正面沖突讓廠家為難。

「農分期是利在當代功在千秋，它把價格拉低很多，與傳統渠道相比，一噸化肥至少相差200元，10%左右。」令廠家渠道經理感觸更深的，是農分期的催化劑作用。

「我們在引導經銷商轉型，也在逼著他們轉型，你不轉型，OK，農分期馬上來了，」 廠家說，「服務能力別僅局限配送，沒事就到田里跑跑，跟農戶聊天，測測土壤酸堿度，要有危機意識。」

不過在實施中，廠家認為，夫妻店型的代理商必然會被淘汰，資源、資金、管理理念都跟不上，幾乎坐吃等死。對比下，五臟俱全、分工明確的正規軍公司是轉型的先行者。

安徽明光市有家公司，代理多種農資產品，下面有直營和加盟的零售店。明光種植結構復雜，技術難度更高。這家公司給零售店不僅輸出產品，還有農技專家跟蹤，輸出優質的技術服務，在明光市場一家獨大，金正大還控股了該公司。

農業是重場景的行業，賣產品只是第一步，只有服務深入民心，才能鑄就核心競爭力，牢牢黏住用戶，外來競爭者也不敢輕舉妄動。

這是明光公司轉型成功的原因，也是農分期首選從農資切入的原因。

農機有國家補貼，互聯網企業很難有資質，但最大的挑戰是售后服務問題，尤其收割機、拖拉機對售后要求較高，互聯網金融公司積累不夠，很難越過這道坎。

目前看，合作是最好的相處模式。農分期合伙人王登藝介紹，預計8月會上線農機商城，幫助經銷商導流，逐步掌握用戶，未來可能通過支付等環節增加收入。

2017年農分期準備和三喜烘干機合作，因為一個烘干機項目需要六十七萬元，經銷商沒法做，農分期相當于做總代理，幫助前端獲客，收取售前利潤，經銷商做本地化服務，收取售后利潤。

這類農機廠家一般分兩類，一類是價格太高，沒有金融支持很難出售，銷量較少，建線下銷售體系不劃算，比如羅斯特青貯機，一臺至少180萬元；一類是問世不久的新型機型，建線下銷售體系效率太低，比如大疆無人機、裝載農機的潤寶亨農用汽車。

據農分期合伙人張明亮介紹，目前農分期授信用戶近3萬，交易用戶有2萬，平均額度5-10萬元，總放款10億左右，當下貸款余額6.8億。業務范圍由一年前的江蘇、安徽、江西、河南擴充到河北、湖北、山東。

▲農業四方利益群體關系圖(制圖：彭瑞)

農分期資金成本7.5%-10%，壞賬率M3為0.4%，非自營業務利率12%-15%。自營業務(肥寶寶)毛利15%-20%，免息，去除整頓期一個月自營放款3000多萬元，2017年自營業務目標4億元。

系統化管理加快擴張

不同于純線上風控做小額短期貸款的用錢寶，農分期線下場景特別收斂，模式重，但同樣重線下場景，什馬金融依靠經銷商，買單俠依靠代理商，農分期全靠自己人，模式更重。

「你不能在家里做DD(盡職調查)，我對人依賴太強了，復制速度比較慢，想跑快我也不敢跑。」周建也頗為無奈。

2016年4月公司不到200人，現在近800人，其中業務員630多人。

2016年6月，農分期招了200多個畢業生，新人與老人比例相當，周建覺得管理起來十分困難。新人沒人帶，老人帶人后業務效率受影響，要業績還是要成本，周建搖擺不定。

10月，砍掉部分新人，讓老人有精力和能力去培養，11月，公司逐步回歸正軌。

「還是要建立人員成長的標準體系，入職第一天開始干，什么時候干，什么階段能干什么，有專門學習的流程，不像之前不知道干嘛。」周建說。

據農分期人資培訓負責人陳滿意介紹，新人下鄉實踐1-2周后，有7-10天的入職培訓，幫助適應崗位，3-6個月有2-3天的回爐培訓，幫助篩選高級人才。近一年里，主管和明星員工享受到了530人次以上的授課機會。

人員結構重大調整之一，是線下前端(地推)與后端(風控)角色的分離。農分期安徽省區負責人鄧俊解釋，之前營銷與調查同時做，占用時間太多，效率低下，而且對人能力要求高，不太好招人。

現在，廬江的前端張逸一天能跑十幾家，后端鄭俊奎搞定一張單子0.5-1小時，效率大為提升。

前后端分離也是為了防控道德風險。2015年，定遠一個業務員，為了拿提成不惜提供虛假客戶資料，農分期發現客戶逾期后重新調查，才揪住內鬼，予以開除。

農分期設立內控部門，負責人王登藝介紹，他們會抽查錄音，系統識別照片，監控審批流程，甚至會定期抽查客戶資料。

除了軟文化與硬技術的屏障，風控流程系統化才是殺手锏：化主觀判斷為客觀標簽，從源頭上抹殺舞弊風險，還能極大提高效率，讓一線兄弟有高產能高收入，形成誠信積極的良性循環。

以前，客戶經理拿著紙質調查表，回來再輸入老系統，現在直接拿著iPad下鄉，打開App輸入，前端用蜂鳥系統管理客戶，后端用蜂盾系統盡職調查。

盡職調查是風控的第一步，主要圍繞個人、家庭、經營狀況展開。每個維度涉及多個指標，每個指標都有不同標簽，對應不同的權重，避開手工輸入與主觀描述。

▲農分期風控標簽(制圖：彭瑞)

比如個人調查中，會注重個人過往經驗、信用歷史、當地口碑、不良嗜好等。家庭調查中，特別關注家庭和睦程度、家庭成員結構與職業，比如農村40多歲還單身就不正常，小孩不上學或畢業后賦閑在家也有隱患。經營調查涉及種植結構、資產負債情況等。

家訪情況考驗觀察能力，比如有全家福照片說明家庭較為和睦，有麻將桌會重點問賭博習慣，有酒瓶會問是否酗酒，有獎狀說明家庭教育氛圍好。

側面調查的對象選擇很有講究，一般會選擇鄰居、老客戶、村委的人，隨機路人，以及小賣部的人，這在農村就是百事通。三下五除二，客戶畫像就出來了。

搜集信息時也要提高警惕，交叉驗證。廬江后端鄭俊奎一次調查發現，大戶包地五六百畝，每年賺近20萬元，但家里破破爛爛，也沒有農機和大額開銷，資產去向不明。追問下他支支吾吾承認，在外包養小三，給小三的孩子買了套房。

農分期風控負責人崔健介紹，現在系統會自動處理，人工也會干預，比如照片與信息是否權屬一致。

在農分期技術負責人韓慶賓看來，系統的數據還需要積累更多，驗證標簽權重的合理性，形成合理評分。計劃8月前跑部分簡單產品，做到自動審批80%單子，減輕風控集中審批的壓力。

除了通過技術提升效率，周建希望有更好的模式來進行擴張。

農戶曹光育毛遂自薦，提出把自家搞成實驗基地，「我用你的飼料、化肥，你派個人輔導我，邀請大戶來參觀，我來宣傳。你到中央臺塞錢打廣告，都沒這個效益好。別一年來幾次，我們近一點才好辦事。」

周建認為加盟模式短期有挑戰，他更傾向員工合伙人模式。合格的老員工回老家開點招人，公司輸出培訓體系，并占大頭股份拿小頭利潤。文化趨同，利益捆綁，風險共擔，能有效解決重資產與復制速度問題。目前還在試點中。

「距離上次采訪有兩個突出點，一個是供應鏈改造，一個是農戶綜合立體服務的出現。」周建說。

剛上線的收割貸解決農戶找農機手的需求：大戶要收割時，農分期替大戶付給農機手，兩個月免息，找活給農機手做，收取農機手8%的介紹費，農機手拿到現金不用等，皆大歡喜。

此外，還有助力糧食流通的快賣糧，滿足社交需求的村聊，解決交易需求的二手農機平臺，方便購買保險的保險平臺等。

「未來我想通過拼圖方式，在金融基礎上，嵌進流通、嵌進農業服務，來滿足農戶的生產流通需求。」周建說，「讓農戶只管田，其他的農資、技術、賣糧我都替你解決。」

周建生在蘇北宿遷，七歲下田，顫巍巍地拿著鐮刀到麥田，割完了抱上板車，推到廠里脫粒。他對土地有股執念。

「只做土地，土地是死的，所以我做的是中國最死的一個產業，土地經營，土地種植。」他揚起粗眉，豪情滿懷。（來源：新經濟100人）

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