以家樂福為代表的線下大賣場正在逐步走向衰落，線上購物對于實體店的沖擊，線上數字化轉型的失敗和供應鏈的弱勢，家樂福內部采購的貪腐加速了家樂福的失血，大賣場的業態衰敗是個不可逆轉的趨勢。

作為曾經亞洲最大的家樂福大賣場，中關村家樂福在2月28日的公告

2019年，家樂福中國將80%的股份，以48億人民幣，賣給了蘇寧。

超市之王家樂福

家樂福和中國市場的聯系，還要追溯到90年代。那是中國連鎖超市行業剛剛完成起步的年代。1995年，麥德龍與上海錦江集團合作，正式進入中國。1996年，沃爾瑪來到深圳，開設了中國市場的第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。

同年臺灣人尹衍梁創立了大潤發，且在第二年開出了在大陸的第一家大潤發門店。而后來和大潤發合并的歐尚超市，則是在三年之后來到中國。

永輝、新一佳、家家悅等本土品牌也成立于90年代中后期。而家樂福在其中，是最重要，也是最成功的一個品牌。它是第一家將大賣場這個業態引入中國的外企。

1995年圣誕節，家樂福在北京三環邊上，國展中心附近開出了中國第一家大型超市——家樂福創益佳店。

在那個只見過小賣部、批發市場和百貨商店的年代里，在一家擁有上萬種商品的巨大超市里，推著購物車隨意選購，貨品不僅豐富且價格低廉，這對于當時消費者算得上是一種新穎而且神奇的體驗。

這種購物方式，被稱為「一站式購物」，家樂福自然成為了一站式購物的開創者。后來崛起的華聯、聯華以及物美，無一不從家樂福的這家店取經學習。

這個開創者的身份，讓家樂福入華之初順風順水，享受到了如同現在網紅店一樣的待遇。開業之初的家樂福幾乎被顧客踏破門檻，每天貨架都會被顧客一掃而空，每天的營業額都能高達數百萬元，且是1995年的數百萬元。

此后，家樂福連續進軍上海深圳，無往而不利。但在家樂福入華后，更多超市品牌紛紛涌入中國市場，真正讓家樂福與眾不同的，是它的三條核心戰略。

第一條戰略，是扁平管理，店長主導。店長責任制，是家樂福管理制度的核心，一家門店幾乎完全由店長決策，從選址到采購，從定價到陳列，從商場運營到供應商關系，一切事務都由身處一線店長來決策。

為了給店長更大的權限，家樂福的管理非常扁平。整套組織架構只有CEO，區長，店長三層，而店長甚至可以直接與CEO溝通。所以店長的能力，決定了一家門店的上限，而門店的收益，又和店長的收入掛鉤。在家樂福最高光的時候，也就是08年之前，它的店長月收入可以達到三四萬。注意，那可是00年代的三四萬。

第二條戰略，是前臺利潤為輔，后臺利潤為主。

在超市管理中，利潤一般會分為前臺利潤和后臺利潤。前臺利潤指的是商品銷售產生的價格差，也就是超市作為中間商，從消費者身上賺的差價。而后臺利潤指的是超市作為強勢渠道，從供應商手上收取的渠道費。

除此之外，品牌要給超市繳納的苛捐雜稅還包括條碼費、新店開業費、合同費，節日贊助費，促銷費等一系列費用。你以為超市動不動就促銷優惠大減價大酬賓，這些錢都是市場自己出的。天真了，羊毛出在羊身上，這些錢都是品牌交的，而品牌的錢最終還是要從消費者身上賺回來的。

超市行業是個門檻不高的行業，競爭激烈。為了保持競爭力，大型超市的毛利率，也就是前臺利潤一般都不會超過20%，也就夠維持經營。后臺利潤才是超市真正的利潤點。

但進場費的存在，也使得整個市場變得畸形。缺少資本的小品牌在大型超市渠道上幾乎很難占據話語權，而大品牌可以挾品牌聲量，繳納相對較低的進場費。

而掌握渠道的超市，則是最強勢的一方。這套模式，像極了現在的天貓。而把這套吃完甲方吃乙方的商業模式帶到中國的，并且發揚光大的，正是家樂福。因此也被稱為家樂福模式。

第三條戰略，那就是輕裝上陣，快速擴張。

從1999年到2007年，家樂福一共開了81家門店。其中03年到06年，每年開店16家，門店數一舉突破三位數。此后開店速度更是有增無減。覆蓋區域也拓展到23個省份。

家樂福的開店速度如此之快，也在于它采用了一種非常輕的模式。家樂福沒有自己的物流與配送中心，完全由供應商配送到門店倉庫，也就簡化了倉儲物流體系的建設。這種輕資產的打法，讓家樂福可以低成本的開出一家又一家門店。在很長一段時間里，外資零售品牌里，家樂福的門店數始終高居第一。

這三條戰略互為依托，店長負責制下，才能靈活運營門店，收取更多后臺利潤。而有了后臺利潤的保證，家樂福才可以在競爭激烈，盈利艱難的超市行業里瘋狂擴張，一枝獨秀。無論是盈利能力、規模還是模式的先進性，家樂福都是當時中國超市業最強的存在。

在當時各大超市都有家樂福出身，被其他公司高薪挖角的從業者。許多企業甚至讓員工臥底到家樂福學習。家樂福也被稱為零售行業的黃埔軍校。當時的家樂福，就是中國超市之王。