核心點(diǎn)可能并不在于人才管你要多少錢(qián)，而是他能幫你解決什么問(wèn)題。

創(chuàng)業(yè)公司的人才估值模型

首先要界定一點(diǎn)，我們接下來(lái)探討的是創(chuàng)業(yè)公司的人才范疇，而不是成熟企業(yè)的用人策略。因?yàn)檫@兩者的用人邏輯和薪酬體系是完全不同的。

在通常的印象中，大公司有更強(qiáng)的實(shí)力，所以就應(yīng)該有更強(qiáng)的給薪能力，雇得起更貴的人才。而創(chuàng)業(yè)公司錢(qián)少資源少實(shí)力弱，因此只能用更便宜的價(jià)格來(lái)將就著招人。

我如果說(shuō)這種觀(guān)點(diǎn)是錯(cuò)誤的，請(qǐng)各位噴子們先按捺一下蠢蠢欲噴的激情，看看我是如何把這個(gè)“天大的錯(cuò)誤”給自圓其說(shuō)的。

一、人才估值的幾個(gè)誤區(qū)

1.人才估值是人才能夠給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，而不是人才的成本。

創(chuàng)始人在引進(jìn)核心人才時(shí)一個(gè)最大的誤區(qū)就是把人才的成本當(dāng)做價(jià)值。本質(zhì)上你謀求的是這個(gè)人能夠給你創(chuàng)造什么價(jià)值，而不是你要支付給他多少錢(qián)。就像在股市中，老手一般都知道越便宜的股票看似便宜，但卻是沒(méi)有什么上漲可能的，反而是那些貴的股票，你越覺(jué)得它貴，越不敢買(mǎi)，它越漲。

投資人在計(jì)算一家企業(yè)的估值時(shí)，更在意的是未來(lái)上升的空間如何，眼睛緊盯著的是預(yù)期和現(xiàn)有估值之間的價(jià)值差異，至于對(duì)于現(xiàn)有估值的推敲，則更多的是一種討價(jià)還價(jià)的手段。

2.即使談到人才的成本，隱性成本也許要遠(yuǎn)高過(guò)顯性成本(工資和獎(jiǎng)金)。

看一個(gè)簡(jiǎn)單的場(chǎng)景吧，你的公司面臨下一輪融資，核心估值邏輯是大客戶(hù)交易額的提升，經(jīng)過(guò)分析，新增大客戶(hù)資源是達(dá)成短期目標(biāo)的主要手段。

兩個(gè)候選人，一個(gè)50萬(wàn)年薪，客戶(hù)資源相對(duì)薄弱且間接，但價(jià)值觀(guān)、潛力、融入感要好一些;一個(gè)年薪100萬(wàn)，大客戶(hù)資源可以直接落地，但未來(lái)潛力有限，個(gè)人調(diào)性和公司也有沖突。

在這個(gè)案例中，成本的判斷有三個(gè)層面：

一，50萬(wàn)年薪的差距是最直接的顯性成本差異，你要不要承擔(dān)這樣的成本以及相應(yīng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn);

二，短期來(lái)看，第二個(gè)候選人顯然對(duì)于融資目標(biāo)的達(dá)成有著更直接的意義，如果錄用了第一個(gè)候選人而導(dǎo)致企業(yè)估值目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這中間的差異可能就是數(shù)千萬(wàn)美元，這是典型的隱性成本。至于因?yàn)楹诵臄?shù)據(jù)無(wú)法達(dá)標(biāo)而造成錯(cuò)過(guò)融資窗口，就更難衡量隱性成本的價(jià)值了;

三，第一個(gè)候選人在軟性上更契合企業(yè)，由此帶來(lái)的管理成本和風(fēng)險(xiǎn)要小于第二個(gè)候選人，這也是要考慮的隱性成本之一。

因此在這樣的錯(cuò)綜復(fù)雜的成本計(jì)算下，你會(huì)選擇哪個(gè)?

人才的隱性成本還會(huì)包括很多：溝通成本、團(tuán)隊(duì)成本、態(tài)度成本、管理成本、道德成本等等，這些成本不像支出的工資、福利和獎(jiǎng)金，都很難量化，不會(huì)體現(xiàn)在你的財(cái)務(wù)報(bào)表中，但最終都會(huì)通過(guò)你的事情是否可以辦成，你的目標(biāo)是否可以實(shí)現(xiàn)上顯現(xiàn)出來(lái)。

正因?yàn)楹茈y量化，所以當(dāng)很多公司做敗了后，你讓創(chuàng)始人總結(jié)原因，很多人其實(shí)說(shuō)不出來(lái)，只能是模糊地歸結(jié)為團(tuán)隊(duì)不給力，但為什么不給力，并沒(méi)有明確的結(jié)論。這其實(shí)就是人才的估值邏輯出了問(wèn)題，這方面出了問(wèn)題是典型的慢性病，通常會(huì)殺人于無(wú)形，治療起來(lái)也就沒(méi)那么容易。

3.候選人的現(xiàn)有薪資不是你建立人才估值模型的主要因素。

我們?cè)囅胍粋€(gè)極端的場(chǎng)景，你有一個(gè)項(xiàng)目交給一個(gè)不要工資的人操作，你貌似省錢(qián)了，結(jié)果項(xiàng)目做砸了，你賠了錢(qián);另一個(gè)人要你30K一個(gè)月，把項(xiàng)目做成了。你會(huì)選哪個(gè)?在這個(gè)極端化的案例中，選擇自然是簡(jiǎn)單的，但為什么在實(shí)際的操作中，總會(huì)有人屢屢犯相同的錯(cuò)誤——撿便宜的。

HR犯這樣的錯(cuò)誤還可以理解，畢竟是成本中心嘛，但如果老板也犯同樣的錯(cuò)誤，問(wèn)題就太大了。于是我想核心點(diǎn)可能并不在于人才管你要多少錢(qián)，而是他能幫你解決什么問(wèn)題。

大多數(shù)的決策者在結(jié)果無(wú)法預(yù)知和掌控的情況下，也就是在收益無(wú)法預(yù)估時(shí)，通常的本能就是降低成本，但這和飲鴆止渴又有什么不同呢?就像現(xiàn)在很多獵頭公司，雇用的都是極便宜的小白，結(jié)果人均產(chǎn)能超不過(guò)20萬(wàn)一年，你說(shuō)老板是賺了還是賠了?

和候選人砍價(jià)，消減成本，是相對(duì)比較容易操作的事情，而管理一群牛人，并讓他們都能產(chǎn)生價(jià)值，無(wú)疑是更困難的事情，對(duì)于創(chuàng)始人有更全面的要求。我想并不是所有的老板都有這樣的魄力和能力吧。

4.橫向薪資平衡讓無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的人才估值體系慘不忍睹。

在無(wú)數(shù)的案例中，我們都看到這樣的狀況：這個(gè)人能力和我現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有太大的差別，他怎么要15K啊，我現(xiàn)在的人最多也就是10K;這個(gè)人雖然能力還挺強(qiáng)，但也沒(méi)到值30萬(wàn)的地步吧，我現(xiàn)在的人雖然不如他，但薪資可比他要低得多啊;這個(gè)VP候選人要60萬(wàn)，我現(xiàn)有的幾個(gè)VP最高的只有40萬(wàn)，他一旦來(lái)了，我給原來(lái)的那幾個(gè)是漲還是不漲啊，不漲的話(huà)他們反彈怎么辦?漲的話(huà)公司的成本根本支撐不住啊。

于是在這樣一波又一波的博弈和平衡中，牛人始終進(jìn)不來(lái)，公司的人才結(jié)構(gòu)也就始終得不到升級(jí)。

5.在創(chuàng)業(yè)公司核心人才引進(jìn)個(gè)案中，市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)其實(shí)是個(gè)偽命題。

你說(shuō)在今日頭條吸引柳甄的過(guò)程中，應(yīng)該對(duì)標(biāo)什么職位?是BAT的副總裁們，還是外企的高管。市場(chǎng)薪酬水準(zhǔn)是一個(gè)共性的范疇，中間還會(huì)因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)口徑的設(shè)定帶有片面的傾向。

而創(chuàng)業(yè)公司的核心人才使用通常都是極其個(gè)性化的，給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值千差萬(wàn)別，促成價(jià)值達(dá)成的體系和文化也是各有特點(diǎn)，于是人才在企業(yè)中價(jià)值輸出的路徑就會(huì)帶有極強(qiáng)的互動(dòng)與動(dòng)態(tài)的特點(diǎn)，很難用一套統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)就給框定了。

二、人才估值模型的幾個(gè)場(chǎng)景

場(chǎng)景1：該用人才A，還是B?

假設(shè)A比B貴一倍，但A對(duì)于公司戰(zhàn)略相關(guān)度和貢獻(xiàn)度是80%，B為40%，A不好管，和公司的價(jià)值觀(guān)契合度不高，是典型的高績(jī)效人才，B則反之，有高潛的特質(zhì)。如果你是老板，你會(huì)用哪個(gè)?

激進(jìn)一點(diǎn)的也許會(huì)選A，保守一點(diǎn)的選B。但選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么?難道僅憑創(chuàng)始人的激進(jìn)或是保守嗎?我想讓決策者舉棋不定的可能有幾個(gè)因素：

1.我無(wú)法準(zhǔn)確判斷A和B能給公司帶來(lái)多大價(jià)值;

2.A也許和短期目標(biāo)更契合，但這種契合是否值得我付出多一倍的薪資;

3.A不好管，價(jià)值觀(guān)也不正，負(fù)面作用怎么管控，影響整體團(tuán)隊(duì)怎么辦;

4.相對(duì)于帶來(lái)價(jià)值的模糊性，付出的人才成本是更直觀(guān)的東西，于是在這種思考下，決策者才會(huì)采取偏保守的策略，在以退為進(jìn)的心態(tài)下傾向于選擇B;

但是還有幾個(gè)其他的因素是創(chuàng)始人經(jīng)常忽略的：

1.你的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰沒(méi)有，是否清晰到你可以明確判斷什么樣的人可以幫助你實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo);

2.戰(zhàn)略目標(biāo)，比如投資人跟你說(shuō)了，每日訂單達(dá)到5000，就可以給你1億的估值和2000萬(wàn)的A輪投資，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的路徑是否非常清楚了，如果你不清楚，這時(shí)貿(mào)然搭建團(tuán)隊(duì)，我想無(wú)論哪個(gè)候選人，你都不可能清晰地判斷他是否有價(jià)值吧;

3.這個(gè)目標(biāo)對(duì)于公司的意義有多大，你的決心有多大，如果在上述例子中，那就是個(gè)至少值2000萬(wàn)的目標(biāo)，這時(shí)你才可以判斷為了某個(gè)關(guān)鍵人才付出100萬(wàn)是否值得，你才不會(huì)糾結(jié)于到底是50萬(wàn)還是60萬(wàn)雇這個(gè)人;

4.所有一切在用人上舉棋不定的老板們，其實(shí)都是自己的問(wèn)題沒(méi)有真正想清楚，和他遇到什么樣的人才和人才要多少價(jià)格沒(méi)有絕對(duì)的關(guān)系;

5.因此所謂這個(gè)人太貴了，所以我們用不起是一句絲毫沒(méi)有誠(chéng)意的借口。正確的理由應(yīng)該是：以這個(gè)人暫時(shí)的成本，我的平臺(tái)無(wú)法提供讓他發(fā)揮更大價(jià)值的空間，所以我用不上他。

場(chǎng)景2：我是該請(qǐng)個(gè)資深的HRD，還是有一定經(jīng)驗(yàn)的HRM，還是找個(gè)小主管就行了。

相似的場(chǎng)景還有，我這個(gè)階段該找個(gè)CTO，技術(shù)總監(jiān)，還是找個(gè)技術(shù)經(jīng)理就行了。市場(chǎng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品等職能領(lǐng)域，這種例子是普遍存在的。

你說(shuō)你一個(gè)20人規(guī)模的初創(chuàng)公司，找個(gè)資深的HRD能夠帶來(lái)什么，幾乎無(wú)論這個(gè)HRD管你要多少錢(qián)，對(duì)他對(duì)你，這都是賠本的買(mǎi)賣(mài)。除非這個(gè)HRD是你的聯(lián)創(chuàng)或合伙人的角色，奔著理想和情懷來(lái)的，不在意一時(shí)的短期收益，肯撅著屁股從算社保算公積金等最基礎(chǔ)的領(lǐng)域白手起家，幫你搭建整體架構(gòu)。但這樣的人只能是你的創(chuàng)業(yè)伙伴，從公開(kāi)市場(chǎng)招幾乎是沒(méi)有可能的事情。

最近就有一個(gè)實(shí)際發(fā)生的案例，一家在人工智能領(lǐng)域的明星公司，只有100多人，楞是請(qǐng)了一個(gè)百萬(wàn)年薪的CHO，之前是數(shù)千人規(guī)模公司的HRVP，手下的HR團(tuán)隊(duì)都快趕上整個(gè)公司的人員規(guī)模了。

在這個(gè)案例中，我們說(shuō)無(wú)論是這家公司的老大，還是這個(gè)HR本人，都沒(méi)想清楚。結(jié)果去了沒(méi)一個(gè)月，就是各種不適應(yīng)，你說(shuō)這是請(qǐng)得起請(qǐng)不起的問(wèn)題嗎?是錢(qián)的問(wèn)題嗎?兩個(gè)都沒(méi)想明白的糊涂蛋子碰一塊兒去了。

場(chǎng)景3：這人要60萬(wàn)，可我現(xiàn)在的核心團(tuán)隊(duì)最多的才拿30萬(wàn)，該怎么破?

前段時(shí)間遇到一個(gè)真實(shí)案例，一家A輪公司想引進(jìn)一個(gè)重量級(jí)的人物，成色極佳，外面有很多公司覬覦。老板沖動(dòng)之下，沒(méi)有跟任何人商量就許了5%的股權(quán)和將近70萬(wàn)的年薪。回來(lái)之后有點(diǎn)含糊，因?yàn)樗膬蓚€(gè)核心團(tuán)隊(duì)成員收入不過(guò)30萬(wàn)，股權(quán)不超過(guò)1%。

在這個(gè)問(wèn)題上，如果以傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)平衡和薪資對(duì)等原則來(lái)看，幾乎是無(wú)法繼續(xù)談下去的。但問(wèn)題其實(shí)沒(méi)有那么復(fù)雜，在合理的人才估值模型之下，也還是可以解決的。道理很簡(jiǎn)單，你拿得多，就必須干出相應(yīng)的業(yè)績(jī)，如果沒(méi)有做出成績(jī)，對(duì)不起，你要么降薪，要么走人。

對(duì)于老團(tuán)隊(duì)也是一樣，外面來(lái)的人是拿得多，但如果你可以有相應(yīng)的承擔(dān)，也可以拿這么多錢(qián)，如果不能把擔(dān)子挑起來(lái)，那么也就沒(méi)有什么好說(shuō)的了。這里的估值模型的核心還是人才的增值，而不僅僅是聚焦在成本上那么簡(jiǎn)單。

當(dāng)然，這是個(gè)特例，多數(shù)情況下，后來(lái)的人現(xiàn)金部分會(huì)比較高，但早期團(tuán)隊(duì)的期權(quán)股權(quán)是會(huì)高很多的。一個(gè)簡(jiǎn)單的比例，創(chuàng)業(yè)公司頭5個(gè)人，是百分位的權(quán)益，頭50人，就是千分位，到500人，可能連萬(wàn)分位都沒(méi)有了。

長(zhǎng)短期激勵(lì)的配比，也是解決先來(lái)和后進(jìn)團(tuán)隊(duì)的平衡的方法之一。

場(chǎng)景4：這人談著很不錯(cuò)，但來(lái)了會(huì)怎樣，我還真是沒(méi)底，到底該不該用呢?

無(wú)數(shù)的老板在遇到這種場(chǎng)景時(shí)，是談了一輪又一輪，找朋友看，找投資人看，找團(tuán)隊(duì)看，但就是拿不定主意。

我說(shuō)一下我的體會(huì)吧，在幫客戶(hù)找了這十年的人，我自己招人那就更是超過(guò)20年了，但這幾千上萬(wàn)人談下來(lái)，我對(duì)自己對(duì)于人的判斷反而越來(lái)越?jīng)]有信心了。每年大把的人談下來(lái)，總會(huì)有一些當(dāng)初看著不怎么樣的，后來(lái)干的相當(dāng)不錯(cuò)，也還會(huì)有一些你面試時(shí)很看好的候選人，入職后干的是一塌糊涂。當(dāng)然，這樣的終歸是小部分。

但正是這樣的小概率，催生了我的另一種人才使用觀(guān)。那就是只要大面上過(guò)得去的，就先過(guò)來(lái)用，制定明確的目標(biāo)和考核，快速上位，快速考核，快速迭代。這其實(shí)和互聯(lián)網(wǎng)公司提倡的產(chǎn)品快速迭代，小步快跑是一脈相承的。

互聯(lián)網(wǎng)公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中之所以摒棄了原來(lái)傳統(tǒng)軟件公司所采用的長(zhǎng)周期開(kāi)發(fā)，先市場(chǎng)調(diào)研，再內(nèi)部測(cè)試的方法，就是因?yàn)闊o(wú)論你在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初想得如何周到，你的測(cè)試樣本量肯定是不夠的，所以很多BUG和產(chǎn)品缺陷你無(wú)法通過(guò)內(nèi)部的小樣本，哪怕是專(zhuān)家意見(jiàn)來(lái)事先發(fā)現(xiàn)并修正。

只有通過(guò)投放市場(chǎng)，所有的用戶(hù)都是你的測(cè)試經(jīng)理，你的樣本量趨近無(wú)窮，產(chǎn)品的逐步完善才能成為現(xiàn)實(shí)。

同樣在用人上，談的再好，面試官再資深，總會(huì)有一些問(wèn)題是你無(wú)法預(yù)見(jiàn)的，比如團(tuán)隊(duì)的融合，文化的契合，技能的遷移，態(tài)度的提升等等，這些只能是通過(guò)實(shí)際上手操作，大家才能有感覺(jué)。

最近有一家業(yè)界很知名的公司加盟了一個(gè)市場(chǎng)VP，之前也是經(jīng)過(guò)了N輪的溝通，雙方都覺(jué)得很不錯(cuò)，但僅僅入職了三個(gè)月后，該VP在公司中的位置就岌岌可危，幾乎是被公司固有的文化和原有的團(tuán)隊(duì)給淹沒(méi)了，連最基礎(chǔ)的員工都可以在公開(kāi)的場(chǎng)合對(duì)其表示各種不滿(mǎn)。順便說(shuō)一句，該VP過(guò)往的業(yè)績(jī)是經(jīng)過(guò)充分證明的，其情商也被面試團(tuán)有口皆碑。

所以，是騾子是馬，還是要拉出來(lái)遛一遛，形成人才的快速迭代機(jī)制，不斷設(shè)立更高的績(jī)效指標(biāo)，在這樣的“摧殘”下，牛人就干出來(lái)了，孬人就被淘汰了。當(dāng)然，這樣的機(jī)制好像更適用創(chuàng)業(yè)公司，大公司和成熟公司并不適用。

三、創(chuàng)業(yè)公司不該有雇不起的人

好了，該揭曉答案了。

1.創(chuàng)業(yè)公司的人才估值模型——其實(shí)很簡(jiǎn)單：

人才估值 = 人才創(chuàng)造價(jià)值 - 人才成本

沒(méi)錯(cuò)，你沒(méi)看錯(cuò)，就是這么個(gè)簡(jiǎn)單的公式。但無(wú)數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司就折在了這么個(gè)簡(jiǎn)單的公式上。

大家都能想出并理解這個(gè)公式，但大部分決策者只會(huì)把眼光死盯在人才成本上，這應(yīng)該是人性的盲點(diǎn)之一。道理很簡(jiǎn)單，成本是可見(jiàn)的，收益卻是模糊不確定的。于是大家都有選擇性忽視。

我建議的解決方案就是把著眼點(diǎn)從成本上稍稍離開(kāi)，轉(zhuǎn)而死磕“人才創(chuàng)造價(jià)值”上。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，公司要有明確的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑，對(duì)可實(shí)現(xiàn)路徑的人才要素做深入盤(pán)點(diǎn)，對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要點(diǎn)最好能有定量的分析，清晰地知道該用什么樣的人，建立幫助人才實(shí)現(xiàn)價(jià)值的平臺(tái)、環(huán)境和激勵(lì)機(jī)制，快速迭代，把人才創(chuàng)造價(jià)值這個(gè)模糊的概念引向可評(píng)測(cè)的狀態(tài)。這樣，成本就不再是你糾結(jié)的事情，“雇不起”這件事就在一定程度上是偽命題了。

一句話(huà)，你必須清楚知道你在引入人才這件事情上，你做的是個(gè)賺錢(qián)的買(mǎi)賣(mài)，還是賠本的買(mǎi)賣(mài)，這個(gè)錢(qián)該怎么賺，風(fēng)險(xiǎn)在哪里，風(fēng)險(xiǎn)管控的機(jī)制是什么，何時(shí)該止損，何時(shí)該增持。

2.創(chuàng)始人在籌劃引進(jìn)核心人才時(shí)該問(wèn)自己的幾個(gè)問(wèn)題：

2.1 戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?清楚了沒(méi)有?

2.2 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑是什么?可行嗎?

2.3 這個(gè)人過(guò)來(lái)主要是幫我解決什么問(wèn)題的?

2.4 什么樣的人可以幫我實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)?

2.5 這樣的人市場(chǎng)上有嗎?別是自己想象出來(lái)的人才畫(huà)像，市場(chǎng)上根本沒(méi)有;

2.6 這樣的人該怎么吸引?渠道有哪些?

2.7 這個(gè)人來(lái)了我該怎么明確界定他的業(yè)績(jī)?

2.8 他幫我實(shí)現(xiàn)的這個(gè)目標(biāo)的價(jià)值到底有多大?

2.9 他來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)在環(huán)境、氛圍、軟硬件條件、激勵(lì)機(jī)制上的要求是什么?怎樣具備?

2.10 如果這個(gè)人不行，止損線(xiàn)怎么設(shè)定?

3.創(chuàng)業(yè)公司“雇不起人”的原因是什么?

3.1 人才定位不清

就像上面提到的案例，你一個(gè)20人的公司，非得想要一個(gè)資深的HRD，你讓人家過(guò)來(lái)解決什么問(wèn)題啊?人家要你個(gè)大幾十萬(wàn)，你給不起，你說(shuō)這是錢(qián)的事情嗎?

你一個(gè)僅僅50萬(wàn)用戶(hù)的APP，非得找一個(gè)大數(shù)據(jù)和高并發(fā)領(lǐng)域的大拿，人家要你一百萬(wàn)，你跟人各種砍價(jià)，要臉么?這哪是錢(qián)可以解決的問(wèn)題?

3.2 自己的事情沒(méi)有想清楚，妄想來(lái)了一個(gè)高人，你的問(wèn)題就迎刃而解了;

前天見(jiàn)了一個(gè)之前的候選人，這兩年創(chuàng)業(yè)，雖然做敗了，但對(duì)于失敗的原因反省那叫一個(gè)犀利深刻，遠(yuǎn)比那些所謂的“創(chuàng)業(yè)成功者”在成功之后的雞湯有益得多。他就有一句話(huà)：所有的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目沒(méi)有會(huì)因?yàn)殄X(qián)的問(wèn)題失敗的，如果你認(rèn)為是錢(qián)的問(wèn)題，那就說(shuō)明你對(duì)你所做的事情根本就沒(méi)想清楚。

同樣的話(huà)我完全可以用在人才引進(jìn)上——所有的人才問(wèn)題都不是給不給得起錢(qián)的問(wèn)題，而是你對(duì)于這個(gè)人如何給你帶來(lái)價(jià)值以及帶來(lái)多少價(jià)值根本沒(méi)有概念。

你如果把自己的事想清楚了，知道什么人來(lái)了能給你帶來(lái)正向的價(jià)值，那么即使手頭錢(qián)不夠，借錢(qián)來(lái)雇人都是值得的。這就像如果你知道一支股票穩(wěn)賺不賠，你會(huì)不會(huì)借錢(qián)去買(mǎi)是一樣簡(jiǎn)單的命題。所以基于這點(diǎn)，我才會(huì)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)公司就不該有雇不起的人。

你雇不起柳甄，不應(yīng)該是因?yàn)樗膬r(jià)格高，而只應(yīng)該是你判斷她過(guò)來(lái)不能創(chuàng)造出正向的價(jià)值。有傳聞?wù)f柳甄去到今日頭條會(huì)負(fù)責(zé)資本運(yùn)作，她在那里負(fù)責(zé)的至少該是幾億美金的盤(pán)子，你一家早期公司雇了她，最多就是解決個(gè)百萬(wàn)美元級(jí)別的融資，無(wú)論對(duì)你對(duì)她，當(dāng)然不值了。

3.3 用不起，還是不會(huì)用

很多老板在決策高成本人才的時(shí)候手都會(huì)哆嗦，這與其說(shuō)是你在為這樣的成本含糊，倒不如說(shuō)是你對(duì)于如何能從這樣的候選人身上掙到錢(qián)沒(méi)有信心。

你如果很有把握把牛人搞過(guò)來(lái)并能幫你解決一個(gè)或幾個(gè)有價(jià)值的問(wèn)題，你在決策時(shí)就不會(huì)那么糾結(jié)。所以這是如何用人，并從當(dāng)中“榨取剩余價(jià)值”的過(guò)程，和用不用得起也沒(méi)太大關(guān)系。

確實(shí)有很多的創(chuàng)始人請(qǐng)來(lái)了一只會(huì)生金蛋的母雞，但非得把這只雞燉湯喝，美名其曰“價(jià)值認(rèn)同”，這不但是對(duì)這只雞的摧殘，也是對(duì)整體社會(huì)人才資源的浪費(fèi)。

四、大公司反而會(huì)有更多的“雇不起”

公司大了，員工的個(gè)體價(jià)值會(huì)下降，除非是那種天才型的選手，否則沒(méi)有什么人是不可或缺的。因此整體的體系會(huì)顯得更加重要，既然是一個(gè)整體，薪資的橫向平衡就是重要的考量因素了，因此當(dāng)某個(gè)人的薪資要求明顯高過(guò)公司所規(guī)定的界限時(shí)，只能是放棄。

而且公司那么大的體量，某個(gè)人牛不牛逼，能不能干，對(duì)于整體所產(chǎn)生的作用是基本可以忽略不計(jì)的。況且，你不來(lái)，有的是人愿意來(lái)，雇主品牌在那兒呢，總會(huì)有人來(lái)投入大熔爐的。

創(chuàng)業(yè)公司是個(gè)人英雄主義的溫床，有時(shí)一兩個(gè)核心人才的加盟，確實(shí)可以起到起死回生的作用，所以人才的估值邏輯和估值體系是完全不同的。

加入農(nóng)業(yè)中小企業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者核心商圈(農(nóng)俠會(huì))，行業(yè)解讀、案例干貨、行業(yè)報(bào)告、實(shí)戰(zhàn)課程請(qǐng)訂閱農(nóng)業(yè)行業(yè)觀(guān)察 公眾號(hào)：nyguancha

文章：554 篇

瀏覽：21751 次

代表文章

農(nóng)業(yè)眾籌新時(shí)代：網(wǎng)易全民養(yǎng)豬、蘇寧賣(mài)大閘蟹、京東賣(mài)大米

大品牌都在玩的古風(fēng)營(yíng)銷(xiāo)，最?lèi)?ài)這5種形式

一位從業(yè)50年的糧油老司機(jī)10句忠告：糧油生意如何干（句句在理）

莊絡(luò)親子農(nóng)場(chǎng)創(chuàng)始人教您如何做農(nóng)場(chǎng)轉(zhuǎn)型|本周在線(xiàn)課程

氣味圖書(shū)館打樣國(guó)潮營(yíng)銷(xiāo)下半場(chǎng)：全場(chǎng)景觸達(dá)，打造產(chǎn)品力max

別瞎干！做農(nóng)業(yè)要擅于借勢(shì)互聯(lián)網(wǎng)（附6個(gè)政策、5個(gè)創(chuàng)新玩法）

農(nóng)資行業(yè)丨邪惡的資本！國(guó)內(nèi)龍頭肥企近20億資金被占用

比勤奮更能決定人生的，是復(fù)利思維

跨界營(yíng)銷(xiāo)：瑞幸咖啡推出新式茶飲品牌“小鹿茶”

三農(nóng)日?qǐng)?bào)|我國(guó)每年進(jìn)口9000萬(wàn)噸轉(zhuǎn)基因大豆；我國(guó)將推進(jìn)數(shù)字農(nóng)業(yè)與種養(yǎng)殖業(yè)融合