提要：為什么中國農產品區域公用品牌建設如火如荼，但是效果不盡如人意？因為區域公用品牌建設缺失了關鍵一環——經營者組織。沒有經營者組織，工作落不了地，弱小分散的經營者狀況依舊……打造區域公用品牌的目的沒有實現。

一、區域公用品牌建設缺失關鍵一環——經營者組織

中國農產品區域公用品牌建設如火如荼，但是效果不盡如人意，工作落不了地，弱小分散的經營者狀況依舊……沒有實現打造強勢品牌、實現產業升級、振興區域經濟的目的。

我們發現，很多地方的區域公用品牌建設缺失了“經營者組織”這一關鍵一環！經營主體是誰，怎么組織，誰來干活，責權利怎么劃分，不清楚，品牌工作也就落不到實處！

經營主體弱小分散，沒有組織，不是品牌的主人

在中國區域公用品牌和協會模式中，最薄弱的要素是經營主體，他們弱小分散，問題在于，實質上小企業小農戶沒有被組織起來，沒有成為區域公用品牌和協會的主人，他們有名無實或者無名無實，只是被管理對象。

小企業小農戶在產業鏈中的地位和賺錢方式和原來一樣，還是各干各的……難怪區域公用品牌內部大量出現“透支品牌、搶吃大鍋飯、監守自盜”了。

“公司多、農戶多，小而散，管不過來……”“缺少強大的代表區域公用品牌的經營主體，是因果倒置，是表面和假象，經營者組織缺失才是問題的根本！

協會不是經營者組織嗎？

傳統協會不是經營者組織嗎？貌似是，基本不是！

先看協會這邊。

我國傳統協會只管理不參與經營，不對經營結果負責。

陽澄湖大閘蟹協會章程第一章開宗明義寫到：以“引導、協調、服務、監督”為準則，總目標是“宣傳推廣、行業自律、服務會員、促進發展”。說這么多其實就是兩個字：“管理”，沒有共同經營、利益共享、風險共擔、榮辱與共的機制。

種養小企業和小農戶處在產業附加值的最低鏈環，傳統協會沒有一種機制把這部分小企業小農戶帶動起來，沒有把產業附加值鏈條上的收益反哺給他們。

再看會員。

一般會員無緣管理，會員在協會中沒有存在感、認同感和歸屬感，所以也就沒有會員自作多情地非要對協會對品牌大加珍惜和保護。

品牌不是會員的，使用時交錢（雖然有一些生產資質和產品質量方面的要求）。因此，會員與品牌的關系是短期行為，在使用的時候必然透支品牌信譽，不惜監守自盜。如果不入會也能夠搭車蹭光，那么干脆連會費和品牌租賃費用也省了，直接干假冒……

在著名區域公用品牌“陽澄湖大閘蟹”的產地江蘇陽澄湖，本地和外地的蟹農從興化、高淳大量購進中華絨毛蟹，帶上陽澄湖大閘蟹防偽蟹扣發往全國各地……

協會是怎么管理的呢？陽澄湖大閘蟹養殖戶可以從協會手中購買防偽戒指，每個0.5元……據說防偽戒指的成本只有0.2元。

收費不是主要問題，問題是“撇清關系”，第一，協會收費自己花，跟經營者沒關系。第二，經營者租賃品牌使用權之后，效益好壞跟協會沒有關系！這完全不是團結和組織起來搞經營的模式！

國外是怎樣解決這類問題的？

世界上的農產品大品牌，種養端大多數也是分散的，之所以成為大品牌，是因為有經營者自己的組織，有的叫合作社，有的叫農協，是經營自發和主導的，經營者是主人。有的國家政府給予一定的扶持和補貼，“統”的工作做得好。

新西蘭奇異果產業興起后，形成了多家競爭的局面，相互殺價嚴重。眼看局面不可收拾，新西蘭政府出面成立新西蘭奇異果行銷局，以行政之力管理市場，但是松散的結構、利益的多元依然沒有多少約束力。你管你的，他干他的。

果農們痛定思痛，最后決定由果農們自己組建新西蘭奇異果國際行銷公司，它的老板就是新西蘭2700名奇異果果農。該行銷公司規定，新西蘭奇異果只能經由這一家公司，用“Zespri”（佳沛）一個品牌銷售產品。如果有哪家果農違反了規定，公司有權到法院起訴并施以嚴厲處罰。這一措施徹底改變了市場混亂局面，佳沛奇異果從此踏上全球高檔水果的品牌之路。如今，Zespri是全球奇異果市場的領導品牌，在全球占有30%的份額，獼猴桃的故鄉中國是佳沛最大的市場。

經營者組織有三個重要標志

第一，經營者是組織的主人。

誰的事情誰做主，經營者必須是這個組織的主人。這也是我們為什么要把這個組織稱為經營者組織的原因。

國外經營者組織成員在組織中的地位和角色上既是“員工”，也是“主人”或者股東。

經營者組織采用公司管理模式，重大決策由成員投票決定，在日常經營管理上，聘請專業團隊負責。

第二，管理和經營以成員利益為核心，經營者組織與成員的利益捆綁在一起。

經營者組織的宗旨、目標和職能，只有一個，追求成員利益，職能是經營。這與國內協會組織僅限于管理的宗旨職能形成鮮明反差。同時，經營者組織與成員的利益是否捆綁在一起，這是真假經營者組織的試金石。

以美國新奇士為例，賣40磅一箱的柑橘，2006年美國售價為9.94美元。其中果農可獲得2美元，占20.1%；采摘、運輸成本約1.15美元，占11.6%；分選包裝廠獲得4美元，占40.2%；新奇士公司扣除0.75美元，占7.5%（用于支付300名雇員工資、廣告費等），剩下的約20.5%則是盈余。按照“多勞多得”原則，按照農民與合作社的交易量，盈余將全部分配給果農。

第三，產業化經營，一個標準、一個品牌、一個銷售出口打市場。

還以美國“新奇士果農公司”為例，它實行“三統一”。

• 統一產業化經營

打通種養、加工、銷售等產業鏈，完善包裝、倉儲、運輸等產業配套，用嚴格統一的標準，實行產業化經營和一二三產業融合，在多個產業鏈上提升產品附加值。

• 統一品牌，一個品牌打市場

經營者組織創建“Sunkist”商標，一個品牌打市場，在53個國家和地區年銷售額達11億美元，品牌市值超過70億美元。

• 統一銷售

以團體的力量進入市場，統一品牌和價格，對外形成強有力的議價能力，對內避免成員內部競爭，調節供求平衡。這當中信息化管理是不可缺位的，避免生產與市場信息不對稱。及時調節價格，應對市場波動，并指導下一年度生產。

發現經營者組織，補上缺失的這個關鍵一環，是中國農產品區域公用品牌工作的重大突破。建立經營者組織，區域公用品牌才有大未來！

二、經營者組織：區域公用品牌工作的核心抓手

繼往開來，中國農產品區域品牌創建與發展到了一個關鍵節點，即必須抓緊創建經營者組織，補上長期以來缺失的關鍵一環，讓經營者組織成為區域公用品牌工作的核心抓手。

經營者組織符合國家規定，應該大力支持

創建經營者組織的意義是，最大限度地把區域內從事該產業的農業企業、合作社和分散的農民組織到一起，形成一個利益攸關、榮辱與共的緊密型的、擁有獨立經營權的市場經營主體。徹底解決頂層設計不落地，經營者與品牌成果兩張皮、經營者沒有被帶入和享受產業化成果以及監守自盜問題。

經營者組織不一定叫協會，可以叫聯盟、聯合體和合作社，也可以是一個股份有限公司、聯合銷售公司等，都可以。

農業農村部對農產品地理標志經營主體的認定，包括：農民專業合作經濟組織、社團法人（協會、學會）和事業法人（技術推廣站、產業辦公室），也沒有固定一種形式。同時也說明，經營者組織完全符合國家政策法規。

政府要回歸本位，通過經營者組織落實頂層設計

政府要回歸本位，回歸到支持、倡導、監督和扶持這個角色上來，不再越俎代庖。通過經營者組織這個核心抓手，把經營者擺在經營主體的位置上，經營的事讓他們自己做主，讓經營者組織體現經營者意志，讓頂層設計通過經營者的經營落地。

經營者組織的三種模式

我們從中外品牌實踐中，按照創建區域公用品牌時經營主體的分散程度（或者說產業集中程度），發現和總結出了三種模式，實效落地可操作。

第一種模式：大一統模式

這種模式針對經營主體嚴重分散，都是小散戶，每一家規模都比較小的情況。小散戶們沒有建立自己獨立的品牌、渠道，即便想做，由于規模太小，每一家獨立打品牌都得不償失。

“大一統模式”是“統”得最多的模式。經營者組織要把分散弱小的經營者做不了做不好的事情全部統一承擔起來，不可以挑挑揀揀。這是經營者組織存在的價值。

統一管理什么？包括七大方面工作：

• 優化提升品種和產品品質；

• 建立嚴格的可執行的過程管理標準和產品分級驗收標準；

• 提煉和傳播產業價值、品類價值；

• 統一塑造傳播區域公用品牌；

• 統一銷售渠道；

銷售，這是整個經營者組織工作的牛鼻子，它是分散的農戶和小企業最短的短板，做好了，是經營者組織凝聚力所在。沒有統一銷售，做品牌就是花把式、假把式。

全體經營者把高標準的產品集中在一起，由經營組織自己的銷售公司統一上市，以高品質、高標準、適度規模和品牌的力量，攥起一個拳頭打市場。就像新西蘭佳沛奇異果一樣。

• 一二三產業融合和產業配套

經營者組織要將種養、加工、銷售等產業鏈打通，把包裝、倉儲、運輸等產業配套，用嚴格的標準統一來做，實行產業化經營和一二三產業融合，在多個產業鏈上提升產品附加值，讓分散的經營者也能夠分享到所有環節的利潤。這些工作是分散的農戶迫切需要的，是一家一戶做不到和做起來不劃算的。

• 搭建資源平臺。

搭建國家產業政策、金融政策平臺；整合技術、科研、質檢、標準、評獎、品種獨家申報保護平臺；對接或創建溯源信息服務平臺、外部金融資本、渠道資源、電商銷售服務平臺；借勢政府主導的傳播推廣平臺等等。

第二種模式：統分模式

這種模式也是基于現實情況：在一些區域公用品牌里面，已經成長出一些獨立做市場打品牌的經營主體了。這些經營主體尚不強大，產品各自有特點。他們希望區域公用品牌做得響一點，自己能夠從中借上力。他們希望品類市場火熱一點，自己能夠從中分一杯羹。

統分結合模式要求，經營者組織既要主導做區域公用品牌，提升產業價值，讓區域公用品牌為整個產區做聲譽背書，又要鼓勵和支持企業繼續做好企業的產品品牌，在區域公用品牌與企業產品品牌上有統有分，在經營管理上有統有分，但是相互關聯，相輔相成，相得益彰。

第三種模式：合一模式

這種模式是與第一種模式相對另一種極端情況，即區域公用品牌市場（或者叫做品類市場）中的企業品牌高度集中，一家企業代表和壟斷整個品類，于是企業品牌和區域公用品牌合二為一了。

比如涪陵榨菜中的涪陵榨菜集團，德州扒雞中的德州扒雞集團，峨眉高山綠茶中的峨眉山竹葉青茶葉有限公司。

這些企業中的產品品牌，占據了品類市場30-100%的市場份額，均在第一或者壟斷的地位。比如涪陵榨菜集團中的烏江品牌，占據榨菜市場30%的市場份額，峨眉山竹葉青茶葉有限公司的“竹葉青”更是百分百代表了竹葉青品類市場。

這種情況，由于歷史或者機緣巧合上的原因，不可復制。

這種模式有兩個特點：

一是這種模式成功的條件，是特殊歷史時期形成的。比如擁有烏江榨菜等眾多榨菜品牌的重慶市涪陵榨菜集團，是早在1988年在重慶市涪陵區國資委的主導下成立的。

二是在一個品類市場里一家獨大形成壟斷，造成品類市場不活躍，競爭度低，時間一久，企業失去創新動力，消費者失去了選擇興趣，品類開始萎縮。

經營者組織做品牌的要領：可視可感可證明

經營者組織的品牌，要有充盈的價值，并且給價值打造出標準、亮出標準。標準必高，執行必嚴，并且其價值可視可感可證明。避免過去一股腦地把產品不分好壞全部賣出去的錯誤做法。

品牌亂象：不是品牌太好，而是標準太低，扎籬笆沒用

傳統協會把功夫花在了為品牌扎籬笆上，防范別人冒用品牌。如果你的品牌產品標準太寬，一二三級等外品都在賣，那跟地攤貨有什么兩樣？這個籬笆扎得就沒有意義。結果，越打品牌，越是招來假冒偽劣，劣質產品輕而易舉地就能搭車蹭光，劣幣驅逐良幣。

扎籬笆不如抬高產品標準，提高品牌產品的準入門檻，這是正循環，質量、品牌和效益越來越好。

好品牌可視可感可證明，讓品牌與眾不同

韓國高麗參品牌“正官莊”，只有六年以上的參才有可能入選。這就是價值，這就是標準，這就是在行業中樹立的價值標桿。中國的人參種植面積和人參產量全球第一，但產值不足韓國人參的十分之一。差距就在沒標準、低標準和執行標準不嚴格上。

價值標準怎么提煉，怎么彰顯和傳達呢？讓內在品質外在化，即可視可感可證明。

臺灣時尚咖啡面包房85°C宣稱，咖啡在攝氏85度時喝起來最好喝；農夫山泉推出了首款水果——橙子，來自贛州贛南，沒有叫“農夫山泉的贛南臍橙”，而是叫做“17.5°橙”，這是農夫山泉所要求的17.5°黃金酸甜比。

好產品是可視可感可證明的，這就像檢驗的尺子，當消費者手里有了這個尺子，比靠行政監管或者市長打假管用得多。

區域公用品牌工作必須解決品牌實效落地問題，必須解決把分散弱小的經營者組織起來、帶動起來的問題，找到并且培育區域公用品牌的內生動力，從而實現農業產業高質量發展。想達到這些目標，區域公用品牌工作必須高度重視經營者組織，要把其當作核心抓手來抓。

（本文作者：王宏君   王道戰略營銷咨詢機構總經理）