新年伊始，小馬哥、馬云粑粑、彥宏蜀黍等各種福利，讓互聯(lián)網(wǎng)員工們興奮不已。但創(chuàng)業(yè)公司大多沒有那么土豪，該如何激勵(lì)合伙人和團(tuán)隊(duì)呢?

用人用其短

這里的用其短并不是指刻意用人的短處，而是指在包容下屬短處的同時(shí)，盡量挖掘發(fā)現(xiàn)其長(zhǎng)處。因?yàn)槟芰π愿窠匀娴娜藢?shí)屬鳳毛麟角，而且往往這樣的人職業(yè)野心也比較大，創(chuàng)業(yè)公司恐怕很難留住。我舉兩個(gè)完全相反的例子：

在上家公司時(shí)，我直管的大運(yùn)營(yíng)中心下的線上推廣部門有個(gè)女實(shí)習(xí)生小A，這個(gè)姑娘人很聰明，對(duì)待工作也很認(rèn)真，而且性格也很好，圣誕節(jié)時(shí)親手給部門里每個(gè)同事都烤制了帶人名拼音的小餅干。當(dāng)時(shí)我就跟她的領(lǐng)導(dǎo)說，小A估計(jì)留不住。因?yàn)樗羞^于出色得體的背后，都是難以承載的野心。

果不其然，春節(jié)回來沒多久她就提了離職，因?yàn)橛屑疑鲜泄窘o了她實(shí)習(xí)生的OFFER。我跟小A也聊了聊，表示了對(duì)她的認(rèn)可，也希望她畢業(yè)后入職，并且愿意給出高于普通應(yīng)屆生的薪酬，而小A則表示很希望去上市公司。

話說到這個(gè)程度，我也不好擋人前程只能放人，反而跟小A聊了很多去大公司的注意事項(xiàng)，因?yàn)榧嚷斆饔钟幸靶牡哪贻p人，往往是不會(huì)接受畫餅的，要的都是看的見摸的著的東西，我自己年輕的時(shí)候又何嘗不是呢，所以我能理解她。

而另一位剛畢業(yè)一年的小B，在運(yùn)營(yíng)部門做數(shù)據(jù)分析和會(huì)員營(yíng)銷，前半年腦子不太靈光，做數(shù)據(jù)時(shí)經(jīng)常丟三落四算不清楚，當(dāng)時(shí)平均我一周罵他兩次。但是小B的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)待工作足夠認(rèn)真，自己每天加班到很晚，而且不管我怎么罵他，他都會(huì)有很端正的態(tài)度，坐的住耐的住。

后來我?guī)е鲆o投資方看的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模型，幾十行幾十列相互作用影響的數(shù)據(jù)來回來去調(diào)上N遍，看他也能不煩不躁，于是我開始有意培養(yǎng)他。半年后小B跟著我做數(shù)據(jù)進(jìn)步飛快，再?gòu)?fù)雜的數(shù)據(jù)表也不會(huì)出錯(cuò)了，到后期甚至能給我一些在數(shù)據(jù)展現(xiàn)陳列上更好的小建議。

小B入職滿一年的時(shí)候，我送給他一臺(tái)定制的戴爾高端商務(wù)本，作為對(duì)優(yōu)秀員工的部門獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)晚小B發(fā)了一條曬電腦的朋友圈：365天，慶幸當(dāng)初的工作選擇(小B當(dāng)初也拿到一家上市公司的螺絲釘OFFER)。

小A和小B都是很好的年輕人，他們的個(gè)人選擇都沒有錯(cuò)。如果我自己在大公司，也愿意用小A這樣口袋里的錐子，而且也不用太擔(dān)心其忠誠(chéng)度，因?yàn)槠脚_(tái)能承載滿足她的野心;但是在創(chuàng)業(yè)公司，就要找到小B這樣需要雕鑿的璞石，因?yàn)橹辽僭谝粋€(gè)階段內(nèi)，他有意愿跟著公司一起去跑這場(chǎng)馬拉松。

容弱與容錯(cuò)

創(chuàng)業(yè)階段，公司的基層員工普遍能力有限，做事難免做的不夠好甚至出錯(cuò)，這個(gè)時(shí)候創(chuàng)業(yè)者和管理層為了跟時(shí)間賽跑，往往會(huì)選擇自己把員工干不好的事給干了，或者恨不得手把手帶著做。這樣做的結(jié)果就是治標(biāo)不治本，創(chuàng)業(yè)者和管理層整天疲于奔命當(dāng)救火隊(duì)員，團(tuán)隊(duì)卻帶不起來，組織也建立不起來。

世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給不如你的人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不進(jìn)行過度干涉，讓他在經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)，那是培養(yǎng)人。而世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給不如你的人，再手把手地教他把事情做對(duì)，永遠(yuǎn)不給他犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，那不是培養(yǎng)人，而是鍛煉你自己。

而這個(gè)容弱容錯(cuò)的能力，就是管理的成熟度。當(dāng)然，這個(gè)只限于基層員工，而對(duì)于管理崗位，肯定是要有較高要求的。

另外我覺得在培養(yǎng)基層員工這件事上，有三重境界：最基礎(chǔ)的是只用現(xiàn)貨不培養(yǎng)，畢竟用有基礎(chǔ)的人是最容易的;進(jìn)階的是培養(yǎng)和自己一樣的人，把人培養(yǎng)成自己的模子;最高的是培養(yǎng)和自己不一樣的人，把人培養(yǎng)的和自己互補(bǔ)。

我在之前兩家公司做COO的時(shí)候，除了管理團(tuán)隊(duì)的leader本職外，也會(huì)著意在基層尋找值得培養(yǎng)的“學(xué)徒”，既會(huì)尋找在思路和能力上有我的影子的年輕員工，也會(huì)找尋思路和能力對(duì)我能有所補(bǔ)充的年輕員工。因?yàn)榍罢叩呐囵B(yǎng)方向是去幫我執(zhí)行一些我善于但沒有精力的事情，而后者的培養(yǎng)方向是幫我去拓展一些我并不擅長(zhǎng)的事情。

團(tuán)隊(duì)管理準(zhǔn)則

不合理的帶著干，過分的要抵制干;團(tuán)隊(duì)說“不”不要聽，他們喊疼一定聽;不失信于團(tuán)隊(duì);團(tuán)隊(duì)不能沒酒肉。這四條是我個(gè)人一直以來帶團(tuán)隊(duì)的四項(xiàng)管理準(zhǔn)則，形成于我自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和之前在JD跟隨劉強(qiáng)東先生時(shí)的耳濡目染。

首先，在還沒過生死線的創(chuàng)業(yè)公司，很多時(shí)候面對(duì)的就是不合理的目標(biāo)，這個(gè)時(shí)候作為管理者只能親自帶著大家干出來。而同時(shí)要分辨哪些是離譜過分的目標(biāo)，要有要求的邊界。

比如公司有時(shí)候沒有想清楚，對(duì)某些指標(biāo)的要求可能是超過極限的，硬壓下去在工作強(qiáng)度上會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)身心造成摧殘，那這個(gè)時(shí)候作為管理者就應(yīng)該站出來抵制并給出更可行的解決方案。

慈不掌兵，管理者不要帶著沒必要的慈，不要去做老好人，但要有基本的底線，既要敬業(yè)，亦要職業(yè)。

其次，為什么說團(tuán)隊(duì)說“不”我不會(huì)聽，而他們喊疼我一定會(huì)聽。因?yàn)榍罢呤侵饔^的，而后者是被動(dòng)的，說“不”是在講條件和偷懶，喊疼卻是真的已經(jīng)超過壓力值受不了了，管理者要能夠判斷團(tuán)隊(duì)的壓力值。

不失信于團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)橐坏┠闶庞谒麄儯蜁?huì)給他們失信于你的理由，相比較之下明顯是你的失信成本更高。酒肉團(tuán)隊(duì)當(dāng)然靠不住，但不給大家酒肉讓大家餓著也不行，該爭(zhēng)取的一定要幫著爭(zhēng)取，爭(zhēng)取不到的大不了自己出，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力下降或流失光了，就成了管理者自己最大的職業(yè)危機(jī)。

PS：這四條管理準(zhǔn)則是我個(gè)人認(rèn)為自己一直做的還算比較好的，有很多化解問題的實(shí)例。但限于職業(yè)操守，我不太方便在這舉具體的真實(shí)事例，所以還請(qǐng)大家自己領(lǐng)悟體會(huì)，如有相關(guān)的現(xiàn)實(shí)問題可以給我留言探討。

畫餅與圓餅

作為創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司的管理者，給團(tuán)隊(duì)畫餅是種能力，但既要有畫餅的能力，更要有圓餅的能力。創(chuàng)業(yè)過程中免不了給團(tuán)隊(duì)打雞血描述愿景，但只有一步步實(shí)現(xiàn)愿景才能繼續(xù)畫更大的餅，大家才信你畫的餅，否則就成了純忽悠。

之前我遇到一個(gè)年輕創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)時(shí)他們剛做半年，由于基數(shù)低所以月復(fù)合增長(zhǎng)率很高，跟我說這個(gè)月做了3000萬，下個(gè)月要做1個(gè)億。我問他你跟全公司宣布沒有，他說還沒有，只在管理層宣布了。

我說你千萬不要跟全公司宣布，從3000萬到1個(gè)億的增長(zhǎng)曲線太陡峭，你肯定做不到。一旦宣布了結(jié)果卻差的太遠(yuǎn)，會(huì)極大的打擊員工的信心，同時(shí)他們會(huì)對(duì)公司和你充滿懷疑。當(dāng)時(shí)他對(duì)我的話半信半疑，第二個(gè)月果然連1個(gè)億的一半都沒做到，再后來公司發(fā)展遇到一些瓶頸，團(tuán)隊(duì)也出現(xiàn)了一些動(dòng)蕩。

另外一方面，除了在目標(biāo)上的畫餅外，承諾上的畫餅也需要階段性的畫，階段性的圓。比如很多我當(dāng)年甚至在我之前的同事，今天還在JD工作，五年以上的大把，十年以上的也不在少數(shù)。

這些人也不是鋼鐵意志和身軀，如果沒有JD一直以來每年兩次的優(yōu)秀員工升職加薪(我在JD的兩年平均每年加薪幅度50%，要不是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)我也不太可能跳槽)，這些人中的大部分可能也留不下來。偉大的愿景和夢(mèng)想也許能打動(dòng)人心，但使人堅(jiān)持到底的是能持續(xù)受益的條件改善。

接下來再說說管理者心態(tài)的幾個(gè)要點(diǎn)：

管理好人性

人性這東西除了天生的善惡兩面外，也有一塊無謂善惡的中間地帶，也就是行為背后的動(dòng)機(jī)和目的，這塊是可以被引導(dǎo)和訓(xùn)練的。我們需要做的，就是通過用正向的利益，利用調(diào)動(dòng)好大家的正向欲望。

舉個(gè)例子：前年我曾和某位互聯(lián)網(wǎng)大佬(不是我前老板)在飛機(jī)上深聊過一次，聊到他對(duì)他的公司現(xiàn)狀的看法時(shí)，他表現(xiàn)出對(duì)公司從上到下安于現(xiàn)狀及官僚現(xiàn)象的不滿，對(duì)缺乏新拳頭產(chǎn)品的憂慮。

我說這很正常，你們公司已經(jīng)上市好幾年了，高管和老員工都摘到桃子賺到錢了，作為既得利益者還有什么動(dòng)力去做出改變甚至否定自己呢?而上市后進(jìn)來的員工，不太可能在你這里賺到什么大錢，那么冒著和既得利益者對(duì)抗的風(fēng)險(xiǎn)去突破現(xiàn)狀，對(duì)他們又有什么好處呢?

要想破這個(gè)局也簡(jiǎn)單，不管是通過業(yè)務(wù)分拆獨(dú)立還是什么其它財(cái)務(wù)方式，你要讓新人能賺到大錢，這樣他們自然有動(dòng)力去突破。新人并不是那條鲇魚而利益才是，你能引入新的利益機(jī)制就能挑起了新的欲望之火，而這把火則能佛擋殺佛鬼擋殺鬼。

利用好我們天朝相互矛盾的兩個(gè)特色：1.講究人情和面子文化，做事要在意他人感受，事情不做絕，不得罪人不動(dòng)別人的奶酪;2.在利益這張誘人的肉餅面前，如果第一條和第二條有沖突，則第一條無條件服從第二條。

另一個(gè)層面，管理好自己的人性。在發(fā)之前的公眾號(hào)文章后，有個(gè)創(chuàng)業(yè)的朋友在微信上問我：他相信管理的知識(shí)，而他又困惑在創(chuàng)業(yè)路中往往要根據(jù)人性去做決定，這兩者有時(shí)是沖突矛盾的。我告訴他：管理的知識(shí)是根據(jù)對(duì)方的人性做決定，而你說的情況卻是在根據(jù)自己的人性去做決定。

這是絕大部分創(chuàng)業(yè)者都會(huì)犯的毛病(我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候也沒少犯)，說白了就是妥協(xié)綏靖唄，而知識(shí)是追求正確的指導(dǎo)手冊(cè)，不是去考慮操作者自身人性不足的妥協(xié)綏靖指導(dǎo)手冊(cè)。所以你感覺有沖突和矛盾是再正常不過的，這里只有兩個(gè)辦法：你的人性越強(qiáng)大，沖突矛盾就越小;業(yè)務(wù)能力越強(qiáng)大，管理越不會(huì)變形。

管理好情緒

我一直認(rèn)為，情緒失控是缺乏職場(chǎng)素質(zhì)的表現(xiàn)，尤其是對(duì)管理者。管理者作為一個(gè)人有喜惡是正常的，但是在管理的過程中不應(yīng)該帶有情緒，反而要利用好情緒表達(dá)，并且管理好下屬的情緒，舉幾個(gè)我個(gè)人的例子：

同樣的低級(jí)錯(cuò)誤，我只會(huì)罵那些我看重的有潛力的下屬，因?yàn)樗牭倪M(jìn)去;而對(duì)于我認(rèn)為無藥可救的人則向來是相對(duì)客氣的，因?yàn)槲覍?duì)他就沒有期望，心里給他設(shè)個(gè)做不好就扣分的記分牌，扣到0分請(qǐng)他走人就是了。

我平時(shí)在工作中遇到集體性的低級(jí)錯(cuò)誤，心里再憤怒也會(huì)盡量心平氣和的講問題。但是當(dāng)我發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)有所松懈的時(shí)候，就會(huì)挑些無關(guān)痛癢的小毛病對(duì)所有人大發(fā)雷霆，比如節(jié)前節(jié)后查每個(gè)人午休結(jié)束返回工位的時(shí)間并揪著不放開會(huì)上綱上線。

我這么做的目的不是無故找事，而是為了讓大家潛意識(shí)的緊張起來不要繼續(xù)懈怠下去，因?yàn)槿绻皇侨ゾ褪抡撌碌奶嵝汛蠹也灰尚福遣粫?huì)有什么效果的。提要求講道理，本身是在跟人腦的B信道(復(fù)雜運(yùn)算)打交道，但是在人的B信道塞車的時(shí)候，最有效率的方法就是“電擊”其A信道(簡(jiǎn)單運(yùn)算)進(jìn)行清障。

而員工的情緒尤其是得力下屬的情緒，我一向是加以重視的。比如我曾經(jīng)一位非常得力的下屬，一直糾結(jié)他的職位公司給低了(實(shí)際上也確實(shí)如此)而對(duì)公司不滿導(dǎo)致工作懈怠。

在這種情況下我不會(huì)幫公司找理由來敷衍他，而是承認(rèn)這個(gè)事實(shí)并向他許諾，年底他做到什么樣的業(yè)績(jī)我來幫他爭(zhēng)取升職，并且在這個(gè)過程中我也一直公開把他當(dāng)成他想要的那個(gè)職位來尊重和對(duì)待，最后的結(jié)果是他達(dá)成了業(yè)績(jī)我也兌現(xiàn)了承諾，皆大歡喜。

團(tuán)隊(duì)與團(tuán)伙

不同階段的企業(yè)，對(duì)組織定位的要求也是不同的。如果是成熟公司，那整個(gè)公司從上到下都是團(tuán)隊(duì)，都應(yīng)該按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的要求來;如果是初創(chuàng)公司，則整個(gè)公司就是一個(gè)大團(tuán)伙，否則根本做不起來。

而處于兩者之間的階段，我認(rèn)為管理層層面需要是個(gè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@個(gè)階段已經(jīng)需要有比較清晰的權(quán)責(zé)利劃分了，而到部門層面則該是個(gè)團(tuán)伙。

什么意思?每個(gè)二級(jí)部門的一把手，也就是連排級(jí)干部，需要在自己的部門內(nèi)有充分的感召力，能夠建立起部門凝聚力。在具體的管理風(fēng)格和操作思路上，要在意大家平時(shí)的利益，我們要允許大家“鼠目寸光”，本來就是一群平凡人去挑戰(zhàn)非凡事，道阻且長(zhǎng)，不給大家喂夠了棗，早渴死在半路上了。大到幫著爭(zhēng)取升職加薪，小到幫著搞手機(jī)搶購(gòu)碼，都是作為管理者平時(shí)要主動(dòng)去做的。

我在之前兩家公司的時(shí)候，我直管的大運(yùn)營(yíng)中心都是有大局觀敢為先鋒，同時(shí)離職率最低的鐵軍。怎么做到的?我平時(shí)包括給大家發(fā)紅包請(qǐng)大家吃飯買零食飲料送小禮物及團(tuán)建自己貼的錢，每個(gè)月平均下來都是近萬的，而我下面的VP總監(jiān)甚至經(jīng)理們這些團(tuán)連排干部，也都是跟著我有樣學(xué)樣的。

當(dāng)然，這都是建立在日常公正嚴(yán)格的工作要求基礎(chǔ)上的，否則就變成了肉包子打狗有去無回的無效投資。

內(nèi)圣與外王

身為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的管理者，需要閹割掉自己其它的小欲望，只保留名利雙收這個(gè)大欲望，同時(shí)還要通過滿足員工的小欲望，讓他們幫助自己成就這個(gè)大欲望。賺錢靠利用自己的自私，成功靠利用他人的自私，帶著大家干事，帶著大家“分贓”，讓自己獲的利成為大家的利，讓自己受的害成為大家的害，以眾人之私成一人之公，這就是曾國(guó)藩內(nèi)圣而外王的人生哲學(xué)。

想想看曾國(guó)藩為何自己大公無私，卻放縱湘軍對(duì)太平天國(guó)降城進(jìn)行搶掠?曾公要的是挽危瀾，而士兵要的是發(fā)私財(cái)，所以要把發(fā)私財(cái)?shù)男∮y(tǒng)一到挽危瀾的大理想下，使其成為助力而非推向阻力。圣人不是要求別人一起圣，而是自己圣，能帶頭，能分享，能服眾。

我的前老板劉強(qiáng)東先生創(chuàng)業(yè)時(shí)也是如此，頭天晚上不管應(yīng)酬到多晚喝的多大，第二天早上一定是第一個(gè)出現(xiàn)在公司開早會(huì)，雷打不動(dòng)。而另一方面，很多年前老劉就開始主動(dòng)拿出自己的股份分給員工，年底也都是自己出錢給直屬下屬發(fā)上萬的大紅包等等。

而我自己，前面說到的培養(yǎng)和激勵(lì)基層員工，幫得力下屬爭(zhēng)取職位待遇，以及日常自己出酒肉養(yǎng)團(tuán)隊(duì)等，都是源于一個(gè)出發(fā)點(diǎn)：我的團(tuán)隊(duì)給力，就是我在公司做事和說話的資本。在這點(diǎn)上我既是從老劉身上學(xué)到的，亦是以曾公為立身榜樣。

最后閑聊幾句，之前有些同學(xué)讓我推薦管理書籍，我確實(shí)沒什么可推薦的。(有一本我前老板的《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營(yíng)模式》倒是值得看看，但不算完全的管理書籍)

為什么?因?yàn)槭紫群芏喙芾斫?jīng)典是有時(shí)代和條件局限性的，現(xiàn)在再去看就未免時(shí)光境遷刻舟求劍了(我現(xiàn)在寫的東西可能過幾年再看也是過時(shí)的);

其次一些職場(chǎng)成功人士的管理自傳(尤其是中國(guó)的)，其管理視角和認(rèn)知，背后是成熟的組織結(jié)構(gòu)授予其的管理權(quán)威;其管理思路和水平，其實(shí)是建立在企業(yè)平臺(tái)和業(yè)務(wù)實(shí)力的基礎(chǔ)上的。而在這種情況下形成的管理方法和風(fēng)格，其可適用性和可復(fù)制性可能就要多少打個(gè)折扣。

我舉個(gè)例子：包括互聯(lián)網(wǎng)公司在內(nèi)，企業(yè)里大量存在創(chuàng)始人的親戚同學(xué)老鄉(xiāng)是個(gè)常見現(xiàn)象。我相信所有的管理著作，都反對(duì)這種準(zhǔn)家族式企業(yè)現(xiàn)象。我打工的時(shí)候我也反對(duì)，不光反對(duì)還反感呢，我相信大家也是一樣對(duì)么?但是，我創(chuàng)業(yè)后卻因?yàn)橐患虑橥耆淖兞诉@個(gè)看法。

當(dāng)時(shí)我們進(jìn)駐天貓，需要一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的天貓店長(zhǎng)。一時(shí)半會(huì)找不到，于是想了個(gè)辦法，在淘寶上找北京的做的不錯(cuò)的淘寶店，直接通過旺旺找到店長(zhǎng)挖角。結(jié)果問到第10個(gè)店我們就知道這個(gè)辦法行不通，為什么?因?yàn)檫@10個(gè)店長(zhǎng)里，7個(gè)是老板的親戚，2個(gè)是老板的老鄉(xiāng)，還有1個(gè)是老板的同學(xué)，根本不可能挖走。

但是這件事讓我恍然大悟，為什么那么多規(guī)模不小的正規(guī)企業(yè)里，會(huì)有一堆親戚同學(xué)老鄉(xiāng)。存在即合理，因?yàn)樵谀阋粺o所有開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，只有他們才會(huì)拼命的跟著你干，把你的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)。企業(yè)做起來了不能就清掉這些“開國(guó)功臣”們吧，這些人在新的階段怎么用是另外一回事，這里就不展開講了，但至少不應(yīng)該把人家清出去。

就這一點(diǎn)，恐怕任何管理書籍都不會(huì)告訴你，而這樣反“常識(shí)”的事例我可還有一籮筐呢。

我前兩天看到一句特別同意的話：道在直中取，人在曲中求。管理是有知識(shí)有常識(shí)有目標(biāo)有邏輯的，但包括我自己也在根據(jù)我經(jīng)歷過的不同階段的不同企業(yè)，面對(duì)過的不同情況，遇到過的不同問題，管理過的不同團(tuán)隊(duì)，不斷地update我對(duì)管理的認(rèn)識(shí)。

而在這個(gè)認(rèn)知的過程中，我愈發(fā)深刻地感受到：管理不是萬能的大力丸，而是有邊界有條件的，是需要與時(shí)俱進(jìn)更需要審時(shí)度勢(shì)和因地制宜的，是實(shí)用科學(xué)基礎(chǔ)上的行為藝術(shù)。而管理能力和水平的提升，紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。

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